秋風乍起，Costco的搶購風潮卻如熱浪襲來。
這邊廂大媽突出重圍，在烤雞隊列前彰顯「大吉大利，今晚吃雞」的決心。那邊廂大爺老當益壯，左手茅台、右手五糧液，若非「限購一瓶」擋住去路，不搬它兩三箱終究意難平。此一番攻勢下，Costco的庫存在第一天開業五小時後漸漸被掏空，以至於不得不宣告暫停營業。看到這裡的長輩們千萬莫惱。若不是被寫稿牽絆，島上後生們怕早已奔赴一線，不將購物車塞滿誓不回還。
俏皮話說完了，該說正事兒了。大家都覺得Costco之所以人氣高，是因為物美價廉。但是，自1976年在美國加州聖迭戈成立以來，Costco便客流如織。僅靠物美價廉就能實現嗎？
Costco的小心思
Costco的東西的確便宜。新秀麗硬殼行李箱一大一小（21寸+27寸）僅需216元，夏普60寸4K電視一台只要1600元，Costco自營品牌Kirkland的3L特級初榨橄欖油也只需12元。如果本人在上海，恐怕也要在開業當天去搶購一波。
Costco中搶購的人們裝滿的購物車，大概都是在貨比三家後做出的理性選擇。不過，結合行為經濟學的一則理論來看，為了讓顧客把購物車塞滿，Costco也是花了不少小心思。
行為經濟學裡，有個著名的「笨驢效應」，來自丹麥哲學家布里丹的一則寓言。有頭毛驢,在乾枯的草原上好不容易找到了兩堆草，由於不知道先吃哪一堆好，結果在無限的選擇和徘徊中餓死了。這簡直就是赤裸裸的選擇恐懼症。
不過，Costco可不希望客人在貨架前徘徊半晌卻空手而去。為了防止這種「人間慘劇」降臨，Costco決定替消費者完成糾結。怎麼做呢？每種品類，只提供2-3種選擇。從十幾種商品中得出最優選項很難，但從兩三種里篩出一種，可就簡單多了。
還有一點很特別。在Costco店裡，沒有任何指示標誌。既不會如大多數超市一樣把不同類型的產品區分開來，也不會為固定品類產品找一個恆定居所。Costco隨意打亂擺放位置，不僅如此，還要經常變換商品位置。這有什麼好處？為了找到心儀商品，顧客在繞道而行的過程中難免被計劃外購買商品打動，不知不覺中將其放進購物車。
於是，一件有趣的事發生了：要買衛生紙么？這裡的薯片說不定也不錯！不過，幫你解決糾結，還安排繞道而行、不期而遇的驚喜，這都不算什麼。更高階的做法是直擊消費者軟肋。什麼軟肋？——「損失厭惡」心態。
所謂損失厭惡，是指「人們在面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更難以忍受」。作為會員制的超市，Costco從2019年4月26日起開放會員註冊，會員費一年299元。尚未開業之際，Costco便已通過宣傳其物美價廉及會員優惠收穫了數萬名會員。
作為會員能享受哪些優惠呢？所有3000多款精選產品超低價格，商品90天無理由退貨，對會員卡不滿意可以退卡。這一制度安排很顯然擊中了消費者的「損失厭惡」心態。會員費都交了，要是不多買點，豈不虧了？
不僅是會員制度，Costco的選址——設在郊區，也利用了這種心態。首家中國境內店鋪選在遠離市中心、但直通地鐵的閔行區朱建路，付出一個多小時乘車成本的購物者很難不產生這種心態：大老遠來了，要是不多買一點，怎麼對得起搭進去的時間？
金錢、時間的投入，從來不是隨隨便便的。Costco深諳此道，便從源頭打消目標人群一切顧慮。怎麼打消？Costco祭出低價策略，保證所有商品的毛利率不超過14%，一旦超出、須向CEO彙報並經董事會批准。此外，Costco給消費者反悔的機會：90天內無理由退貨。食品拆了包裝，退；東西用了一半，退；就算半路不想繼續成為會員了，會員費也可以退。
這便是向顧客傳遞一個信號——來Costco，買不了吃虧、買不了上當；大膽下單、大膽辦會員吧，因為沒有風險只有好處。
最後，誰不喜歡在購物的結束還有「彩蛋」呢？就像宜家的一元錢甜筒一樣，Costco有三十多年沒漲價的熱狗套餐。1.5美元的波蘭熱狗套餐內含無限續杯飲料，廚藝精緻不見得，但管飽綽綽有餘。
在中國，Costco的披薩也是便宜大份，離開超市之前，最後「薅一把羊毛」，這樣的購物體驗當然是愉快的。
套路玩得好，便宜是正道
儘管Costco套路玩到飛起，但你我心知肚明，人家買賣好還是因為東西便宜、質量還好。Costco的大部分商品以顯著低於市面商超及電商的價格銷售。以MCM棕色印花雙肩包為例。Costco的售價是4399.9元人民幣，類似款式在天貓旗艦店則在5500元以上。
這麼便宜，Costco是如何做到的呢？
筆者發現，最大的秘密在於對商品供應鏈的絕對控制和對運營費用的絕對優化。貼心會員制度和低廉價格所賜，Costco攬獲大批會員芳心。會員人數將在某一天轉化成巨大的訂單量。這使Costco在與供貨商談判時，擁有極高的議價權。Costco可以以自己巨大的訂貨量要求供應商拿出最低價格。如果供應商不願意，Costco也可以用自營品牌Kirkland補充貨源。
為了降價，Costco的確挺拼的。但這絕對值得。因為低廉的價格對消費者形成持續的吸引力。這樣一來，前述商業模式便成功構成閉環，以量換價、以價誘人、以人換量……供應鏈遊戲可以一直玩下去。
正因如此，有人才會說：Costco的商業模式更像是中介，會員費就是服務費，直接對應消費者和供應商，極低的利潤僅僅用來平衡一系列成本，真正的利潤只能從會員費里產生。這一說法也有道理。從Costco 2018年年報中可以看到，該年度Costco的凈利潤是31.34億美元。
不過，僅會員費一項收入便已達到31.42億美元——比整體利潤還要高。Costco的利潤來源當然不言自明了。
除此之外，Costco還在運營等方面做到了開源節流。比如店鋪選址盡量錨定地租便宜的郊區，盡量使用自有物業，倉儲式賣場合二為一，貨品不拆直接上架以減少人力成本。更極致的是，為了節約廣告的成本，Costco乾脆不打廣告。
即便如此，口口傳播之下，美國平均每10個家庭便有4家坐擁Costco的付費會員身份。CSI數據顯示，僅2019年第一季度，Costco便以13.1%的市場佔有率佔據美國本土經營批發業的龍頭老大地位。相較之下，沃爾瑪名下的Sam』s Club，市場佔率僅有5.4%。
最後，多說一句：Costco進入中國的時間挺有意思的。
幾個月之前，在中國摸爬滾打了二十多年的家樂福被蘇寧收購，各大外資商超紛紛退出中國之際，Costco來了。
在天貓進行了五年的線上試水、連續三年登上「雙11」國際商家十強榜單後，Costco最終選擇上海這一訂單量最大城市，作為首個線下實體店的根據地。
但，這一入場時間真的理想嗎？
數據顯示，自2013年起，中國的商品零售額雖保持上升態勢，但增速不斷放緩。2018年前十個月，零售額增速甚至跌至一位數。不過這只是全景。從網上零售額及其在零售中所佔比重來看，增長勢頭十分喜人，各大電商也在購物節中爭相創造一山更比一山高的銷售記錄。
值得注意的是，在分析人士看來，阿里的盒馬生鮮、永輝的超級物種等藉助大數據線上線下協調配合的新零售商家，均有可能成為Costco的有力競品。加之「土著」商家在數據積累和運營模式上更了解中國人購物習慣，中國人的購物習慣較Costco母國美國的消費者而言也確有差別，這些都是costco必須面對的挑戰。
